当下，数字化已来，而且正在流行。当企业选择了数字化转型，也就迈开了跟上时代的步伐。
国务院国资委更是在文件中明确提出，“要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管，统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线，优化体制机制、管控模式和组织方式，协调解决重大问题。”
时代呼唤真正具有转型变革魄力的一把手
“数字化转型是一把手工程”，已在业界形成共识。但，在企业数字化转型建设的过程中，真正亲力亲为履行这一职责的一把手没几个，大部分情况下都是口头上的支持。殊不知在大部分的传统企业里都是“上有政策下有对策”的企业文化，阴奉阳违是常态，作壁上观也属正常。部门之间各扫门前雪也不足为奇，领导每天喊数字化转型，只是口号，没有具体举措，真正有转型魄力的寥寥无几。一般情况下可能也就是请个咨询公司做做方案，请个所谓的专家把把脉，输出一堆的关于数字化的PPT，各种高大上的规划，然后就没有然后了。这个时候最急迫的可能就是信息部门了，企业数字化转型的第一责任部门。
然而，急也无用，因为数字化转型的根本是“转”，而非数字化本身，成立信息部门并不是做数字化转型，高薪空降CIO也解决不了企业转型这个本质问题。大部分传统企业真正懂数字化、真正用数字技术推动企业变革转型的一把手凤毛麟角。数字化转型是战略问题，需要一把手的变革魄力、数字化转型的战略高度、定力以及强有力的推动力，不能仅仅停留在喊口号上。
调研发现，“较为成功的数字化转型，约一半都是由CEO直接负责的。一把手的参与程度，很大程度上影响了数字化转型能否取得好的成效。”在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。
埃森哲咨询公司针对数字化转型做了一项研究，对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈，得出关于企业数字化转型的相关结论，其中最为核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”是不会成功的。
企业的一把手，有几个是真正的企业级？然而，数字化转型需要企业级的战略眼光与变革的魄力。企业家首先要认识到数字化转型的必然性，数字化转型将是企业发展史的新篇章，需要一把手亲自谱写。企业家是“船长”，员工是“水手”，数字化转型的过程是“船长”掌舵转向与“水手”齐心协力的过程，只有一把手率先改变，企业才能真正自上而下地推动数字化转型。
数字化转型是一场变革，企业家要先变革自己！
企业转型，最重要的是领导力，首先要改变一把手，只有领导者的脑袋变了，企业才能更好地转型和升级。——马云
对于企业转型，首先要改变的是企业家自己。人与人最大的区别是认知，而认知升级的最大障碍是自以为是，所以自我否定是认知升级的唯一路径。
在数字化转型中，如果企业家置身事外，没人会相信企业转型的决心。企业一把手要认识到，转型归根结底是每一个人的转型，要落实到每一个人的思想和行为上。企业家要想推动变革，必须先变革自己，做到以身作则，用自己的行为来引领和影响身边的每一个管理人员。印度“圣雄”甘地曾说：“领导，就是以身作则来影响他人。”这也就是我们常说的“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。张瑞敏用铁锤砸出了全厂员工的质量意识，王健林坚持要求员工做到的自己先做到。在数字化转型过程中，企业家不能只是嘴上重视，要对数字化转型给予资源支持、给予容错空间、给予目标要求，并对重大问题亲自过问等，用行动向整个公司表明转型是公司势在必行的。
在数字工业浪潮来临之时，企业家所担当的责任是其自身角色所赋予的，这也是企业家精神的完整诠释。数字时代更需要企业家精神的出现，它是组织的灵魂，是组织的组织者，是上下游市场的组织者，是社会资源的组织者。
在数字化转型过程中，一把手至少扮演两个角色：一个是领导者，另外一个是赋能者。领导者指明方向，积极调配资源；赋能者为行动派，在具体部门、具体环节上推进转型。他们更像某种意义上的“永动机”“CPU”，使能于组织。这两个角色的叠加，就是企业家精神的完美诠释。
另外，如果没有一个理念相通、价值观相互认同的经营者队伍，一家企业要实现数字化转型，那是难以想象的。所以，一把手不仅自己要具有企业家精神，还要将“企业家精神”作为一个产品进行生成与交付，持续熏陶高管团队和各个环节的业务负责人，确保大家都具有强烈的敏感性。这就需要一把手一方面通过制度让以公司形态存在的企业拥有良好的数字化文化与数字化治理秩序，另一个方面通过数字化手段与市场建立扁平连接获得价值链的参与权乃至控制权。这都是一个有格局、有魄力、有战略眼光和战略定力的一把手的担当。
数字化转型是系统性、全局性组织变革，必须一把手亲自引领
在做信息化的时候，我们也会经常听到“一把手”工程的说法。但在信息化中，一把手是支持作用。而数字化转型中，一把手仅仅提供支持是不够的。数字化的转型是一场深刻的、复杂的系统性变革，“三分靠技术、七分靠组织”，需要构建新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才、新的制度，这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动，才有可能成功。因此，一把手要引领、要以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化真正落地。
只有一把手能够站在全局的视角，从更高的角度看待企业发展，引领组织变革，而任何一个业务部门负责人或IT部门都很难牵动全局性的变革，无法承担这一重任。这也是数字化和信息化的很大的不同之处。正如约翰·科特所言：“如果变革涉及整个公司，CEO就是关键；如果只是一个部门需要变革，该部门的负责人就是关键。”
彼得·德鲁克也认为，企业家就是创新者，是勇于承担风险，有目的地寻找创新源泉，善于捕捉变化，并把变化作为可供开发利用的机会的人。CEO的工作就是推动变革。
数字化转型需要大手笔投入，必须要有一把手资源上的支持
数字化转型需要投入大量资金，IT系统的升级可能要花费数千万甚至亿级资金投入，但转型的周期长、见效慢，成效具有高度不确定性。这时候必须要靠一把手拍板决策，敢于牺牲短期利益，站在公司层面，调动一切资源，大胆的、持续的为数字化转型配置资源，包括资金、人才、设备等，只有一把手有这个决断力。
数字化转型触及到多方利益，需要一把手强力推动
哈佛商学院教授约翰·科特在《领导变革》一书中，给变革下了定义：变革是指企业进行新技术应用、重大战略转移、流程重整、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试及文化改变等活动。
在接受Harvey Nash/毕马威CIO调查的4500名首席信息官中，有43%的人认为阻碍数字化战略获得成功的最大阻力是抵制变革。抵制变革可能使变革停滞不前。一方面，数字化转型的效果不会立竿见影地爆发出来，在起步的时候甚至会带来效率的倒退；另一方面，变革要成功，一定会遇到打破组织惯性、改变利益格局以及个人权利转移等情况。当企业利用数字化技术实现某些业务体系内部的所有数据透明化时，很多管理者如同由暗处突然被推到阳光下，势必会有不安全感和不适感。在这两方面因素的影响下，组织内会出现各种反对声音，他们以不合作、不积极等非暴力的形式来对待数字化转型工作，在面对方向的坚持、决策的过程、思想的混乱以及人性的自私时，作为一把手的最高管理者必然会经历痛苦与煎熬，此时他们需要呼唤决心与毅力，坚持变革不动摇——这是对最高管理者最大的考验。
数字化转型的关键不在于数字化，而在于转型、变革。变革的本质是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。任何的转型、变革都会给员工带来不适应性，会产生巨大的变革阻力。数字化转型也是如此。数字化转型是全面而系统的变革，从高层领导者到基层员工都涉及其中：数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯；业务重构让不同部门之间产生利益冲突；数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒；高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位……这些必然会触动多方的利益。如果没有企业一把手的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的利益关系是难以协调的，而这往往会导致数字化转型的失败。
一把手才能让企业避免陷入“烟囱式”陷阱
实际上，数字化转型是一个涵盖企业战略、管理、组织和运营等各个方面的全面向数字化转型升级的过程。在很多人看来，企业的数字化转型就是技术升级，然而，单一的“技术论”导致众多企业难以实现转型。
我们把企业陷入单一维度的转型叫作“烟囱式”转型，就是在转型的过程中缺乏系统性，只专注于某个方面。常出现的典型问题是，企业家让IT部门来全权负责，这时会出现的情况是，各个职能仅依据自身职能发展需要向IT部门提出个性化需求，此时从技术角度开发一个应用可能只是为了满足某一次提出的局部需求。在这样的封闭式架构下，企业的IT系统变成了一个个垂直的“烟囱”，难以互通共享，将越来越无法满足企业发展日益多样化的需求。
企业不能陷入技术陷阱，认为技术升级就是数字化升级的全部。实际上，技术的本质是针对我们的需求来改变自然现象，以达到我们的目的。技术是推动企业发展的动力，但不是企业发展的目的，企业发展的目的唯有效率更优、创造更多更满意的客户。
此外，当全局效率低下的时候，某一环节的效率最大化是无法牵动全局的，反而会造成企业资源的浪费。比如，单个零件的生产效率通过数字化升级提升20倍，而其他生产环节只能提升5倍，那么此时该零件的高效率反而会导致库存增加等问题。为了避免此种情况，就需要企业家以整个企业的视角统筹全局，坚决反对没有全局效益的局部优化，确保协同共进。
所以说，企业数字化转型不是CTO工程，而是CEO工程，需要一把手统筹全局。由企业一把手领衔下的业务部门来主导，这样才能清楚如何通过全面系统的顶层设计数字化转型，来支撑企业发展。
一把手如何推动数字化转型？
既然企业的数字化转型是一把手工程，那么一把手需要什么样的领导力来推动转型成功？一把手需要具备哪些特质、能力呢？
管理学大师德鲁克认为领导力是“提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准”。领导力是关于领导者如何把价值观化为行动，把愿景化为现实，把障碍化为创新，把分裂化为团结，把冒险化为收益，从而不断激励他人自愿地在组织中做出卓越成就。
对企业一把手来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求，是带领组织成功实现数字化转型的能力，既包括传统的、基本的领导力，也新增了一些新的能力要素，包含数字化转型特有的领导力。在数字化转型中，一把手不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，有决心有耐心有勇气，更要脚踏实地的去执行，引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。
- 前瞻思维：数字技术敏锐性、战略洞察力；
- 主动学习：提高数字化认知，学习数字化技术；
- 坚定不移：保持坚定的战略决心和战略定力，承担重任和风险；
- 建立愿景：指明数字化转型方向，带动高管团队和全体员工全力投入；
- 推动变革：调架构、推动业务变革、陪育数字化人才、塑造数字化文化；
一把手是企业转型、变革的“船长”和“舵手”。数字化转型是整个企业的转型和变革，面临重重困难，需要改变认知，建立前瞻性思维，学习新的数字化知识，并要要极强的领导力，共启愿景，带动管理者和员工推动各项工作的具体落地。
关键洞见
- 企业一把手是“船长”，员工是“水手”，数字化转型的过程是“船长”掌舵转向与“水手”齐心协力的过程。
- 数字化转型是一场变革，企业一把手要先变革自己，如果企业家置身事外，没人会相信企业转型的决心。
- 数字化转型应是自上而下的变革，是CEO工程，而不是CIO工程。
- 数字化转型是一个涵盖企业战略、管理、组织和运营等各个方面的全面向数字化转型升级的过程。
- 企业一把手才能让企业避免陷入“烟囱式”陷阱，确保数字化转型的全面系统性。
- 一把手要坚决反对没有全局效益的局部优化。
- 一把手要成为具备数字化转型顶层思维，拥有数字化领导力，运用系统的数字化理念和方法推动企业数字化转型成功的领导者。
- 数字化转型触及到多方利益，需要一把手强力推动，并平衡各方利益。
- 一把手至少承担两个角色，一个是领导者角色，另一个是赋能者角色，是企业家精神的完美诠释。