如何从KPI向OKR转型 ？
绩效管理的根本目的是不断改进和提升绩效，达成企业的使命。任何的绩效管理方式，如果不能实现这个目的， 或者在实施过程中成本太大，都应该考虑如何改进。
目前在企业中最流行的绩效管理方法是关键业绩指标法（简称为KPI）。KPI的核心思路是从企业战略出发，由上至下层层分解目标，给被管理对象布置重要的衡量工作产出的量化指标，并和物质激励紧密挂钩。KPI相比于更早期的德能勤绩考核方法，促进了对工作结果的考核。
然而，过度使用KPI会有如下的缺点：
第一，被管理者变得保守，干方百计给自己争取容易完成的指标。
第二，为了完成指标，被管理者不惜做出损害组织利益的行为，甚至有各种花样翻新的造假。
第三，被管理者变得斤斤计较，不关心超出KPI范围，但是对组织有利的事情。
第四，指标越来越多，变得形式化。被管理者用正确的方式去做价值少， 甚至毫无价值的事情。
第五，当指标设置不合理，会破坏团区队合作，或者达不到管理者本来希望达到的意图。
很多管理者已经认识到KPI 的这些局限性，并希望有所突破。
OKR是近些年来从美国硅谷科技企业中兴起并逐步流行起来的绩效管理方法。如果得到准确的使用，可以很大程度上改进KPI的缺点。读者们通过阅读本书，可以详细地了解OKR的理念和技术。我在本序中，重点介绍绩效管理从KPI向OKR转型中，需要重点注意的几个方面。
第一，你所在的企业是否真的需要OKR？虽然OKR的热度在上升，但并不意味着所有企业都去追逐这个管理热点。OKR适合采用创新战略的企业， 它们愿意承担创新中必然出现的风险。OKR适合把自己定位为所在细分市场领先者的企业，它们愿意为实现挑战性的目标采取创新的举措。相反，对于那些采用成本优先战略的企业，以及采取跟随或复制战略的企业来说，采用KPI 更合适。
第二，你所在的企业有没有适合OKR生长的文化土壤？适合OKR的文化其基本特征是使命驱动、公开透明。这需要企业的领导者相信人们内在的工作动机，即相信企业如果创建好的环境或机制，员工在工作中能表现出主动性，因此管理应该重视调动人性中积极的一面。KPI从理念上说和OKR相反， 偏向于控制和外部激励，奖金是胡萝卜，惩罚是大棒。另外，实施OKR成功的公司，公开透明的程度也很高，意味着承诺过的目标需要经得起公开的检验，每个人需要全力以赴地为承诺过的目标负起责任。
第三，OKR在企业的多大范围内实施？对于销售和生产岗位，建议仍然使用KPI。原因是这两类岗位的产出通常有量化的衡量标准，而且物质激励和产出挂钩公平合理。其实，即使在销售和生产岗位上，我也建议采取和OKR 理念更匹配的做法。例如，某家企业对销售人员采取了“奖金前置”的做法， 销售人员先报年度目标，和上级协商通过后，企业在销售人员还没有实际完成年度目标的情况下，按月根据销售人员报的目标来发放奖金。这种方法在这家企业取得了好的效果，销售人员不但报的年度目标更准确，而且积极地努力去实现年度目标。OKR适合销售和生产岗位之外的其他岗位。需要注意的是，不建议在同一个岗位上，既施行OKR的指标，又施行KPI的指标。如果同时包括这两类指标，由于KPI指标和物质激励直接挂钩，容易冲淡人们对OKR 指标的关注。
第四，OKR和绩效考核之间是什么关系？我在教学中发现，管理者们最难以理解OKR是一种沟通工具，而不是考核工具。很多人问我，如果OKR 不是一种考核工具，为什么人们还会好好干工作？我想有两个方面的原因。首先，OKR的理念和KPI的理念不同，它认为物质激励不是人们干好工作最重要的理由。给的钱不够，人的工作积极性不够，但金钱的正向激励作用往往不如想象中的那么大。真正让人工作充满动力的，是在使命驱动下，能自主地制定目标、拥有目标，发挥才能，成为工作的主人。
其次，OKR的完成情况并不是和考核无关。OKR完成得越出色，越有可能在年度的业绩考核中拿到好的评价。OKR 让人们平时把注意力放在如何完成好工作上，由于目标和关键结果公开透明，平时的交流沟通充分，因此到了需要给出年度业绩评价的时候，打分变得简单，不再需要复杂的指标和计算。
例如，谷歌公司把考核打分的权力交给工作中的同行以及直接上级，在打分时，主要的依据是员工一年中的工作成果，以及其他工作表现（如对团队绩效有帮助的活动）和因素（如不可控的环境因素），而不是OKR的得分，在谷歌，OKR得分不直接作为绩效考核的输入。
第五，OKR在技术上有什么难点？OKR技术的难点，在于制定高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。对于长期被KPI影响的员工来说，当切换到OKR体系时，他们会感到不适，不习惯给自己制定挑战性的目标，以及认为不把评分和考核紧密挂钩的OKR是个新的花招。另外，OKR看起来简单，但是执行起来需要毅力。想一想，多少次我们不满足自己的某种表现，给自己定下新的目标，却中途因为各种各样的原因放弃？对此，OKR不完全依靠人的自律，而是有两个强大的约束机制：
首先，目标和关键成果面向所有人公开，这就相当于制定目标的人向其他成员做出了正式的承诺。
其次，定期的复盘和核对机制。团队中的每名成员向其他同事汇报工作进展，对齐各自承担的目标。
为了让这两个约束机制发挥作用，企业的高层管理者一定要身体力行，不但自己坚持，而且严格要求下级，推动OKR 在整个组织中的运行。
感谢本书的译者况阳和编辑张竞余，他们慧眼识珠，给中国读者带来了这本精彩的书籍。本书把OKR的理念和技术细节描述得很清楚，并附有丰富的案例供读者们参考。希望本序能提供一些额外的贡献，帮助更多的企业体会到OKR简洁而强大的力量。
张勉
清华大学经济管理学院副教授
2018年10月28日于清华园
