企业做数字化转型建设最怕什么？
有人担忧企业不愿投入资金，有人害怕信息部门缺乏权力，还有人认为高层领导的不参与是最大的障碍。总之，各种理由层出不穷，甚至将责任推卸给他人也算其中之一。
这就是我们通常所说的：甩锅！
今天为什么要谈这个话题，源于群内某粉丝朋友的求助，内容如下：
近日公司高层交代一个涉及多相关方的业务系统建设，各个业务部门都觉得自己只是这个系统的参与方，不是主导方。面对这个找不到主责部门的情况，信息化部门开展需求确认、开发工作相对比较困难，同时我们也担忧建设完成后系统无人负责推广导致项目失败。针对这个情况，我们将问题和风险上报了分管领导，但是得到的回复是“信息化部门去分头找业务部门进行需求确认，先把系统做出来，后面怎么推广再议”。
那么针对此现象信息部门该如何破局？
其实以上现象在大部分传统企业中非常普遍，就是典型的数字化建设“三不管”：
- 一把手不管过程，只要结果；
- 分管领导不管风险，只要实现；
- 业务部门不管需求，看着办。
这样造成的结果就是看似一群人在参与，但其实都没参与，将如此重任全部“甩”至信息部门，理由是：技术我们不懂，信息部门是专业的，你们看着办！
以上案例反映了企业在数字化建设过程中存在的一些典型问题：
1.责任划分不明确
1.1 缺乏主导部门
业务系统建设涉及多个业务部门，但各部门都未明确承担主导责任，导致信息化部门在推进项目时缺乏有力的支持和配合。没有主导部门来统筹协调各方资源，明确项目方向和目标，使得项目推进过程中容易出现方向不一致、需求不统一等问题。
1.2 责任界定模糊
各业务部门与信息化部门之间，以及业务部门相互之间的责任边界不清晰。在需求确认、开发、推广等各个环节，难以确定具体的责任主体，容易出现推诿扯皮的现象，影响项目进度和质量。
2.沟通协调机制不完善
2.1 缺乏统一的沟通平台
虽然信息化部门尝试与业务部门沟通，但在缺乏统一、高效的沟通平台和机制的情况下，信息传递容易出现不及时、不准确的情况。各部门之间的沟通往往是零散的、非正式的，导致需求收集不全面、问题反馈不及时，影响了项目的整体推进效率。
2.2 跨部门协作困难
业务部门之间以及业务部门与信息化部门之间存在一定的隔阂，缺乏有效的协作机制。在项目推进过程中，各部门往往从自身利益出发，难以形成合力，导致资源无法有效整合，项目难以顺利实施。
3.需求管理不到位
3.1 需求调研不深入
信息化部门在需求调研阶段可能未能充分深入到业务部门的实际工作中，对业务流程、痛点和需求的理解不够深入和全面。导致收集到的需求可能存在片面性、不准确或不合理的情况，无法为系统开发提供准确的依据。
3.2 需求变更频繁且无管控
在项目实施过程中，可能会出现由于缺乏有效的需求变更管理机制，导致业务部门可能会随意提出需求变更，且这些变更未经充分评估和审批，给系统开发带来很大的困扰，可能导致项目延期、成本超支等问题。
4.项目推广策略缺失
4.1 推广意识淡薄
从案例中可以看出，公司高层和业务部门对业务系统建设后的推广工作重视不够，没有将其纳入项目整体规划中。这种忽视推广的意识，使得信息化部门在项目推进过程中缺乏动力和方向，也容易导致系统建成后无人问津，无法发挥应有的价值。
4.2 缺乏推广计划和资源
即使信息化部门意识到推广的重要性，但由于没有得到高层的支持和资源保障，难以制定有效的推广计划并付诸实施。没有专门的推广团队、资金和激励政策等资源支持，系统推广工作将难以顺利开展，项目成功的概率也会大大降低。
5.高层支持与决策有待加强
5.1 决策不够科学合理
公司高层在面对问题时，未能充分考虑项目实施的复杂性和困难，仅凭主观意愿就做出让信息化部门先做系统、后续再议推广的决策。这种决策缺乏对项目全生命周期的统筹规划，可能导致项目在后续推广阶段面临诸多困难，甚至失败。
5.2 对信息化部门的授权和支持不足
高层没有给予信息化部门足够的授权，使其在协调业务部门、推动项目进展等方面遇到诸多阻力。同时，在资源分配、人员调配等方面也未能给予充分的支持，影响了信息化部门的工作积极性和项目推进效果。
那么此任务信息部门接还是不接呢？
有人说：高层领导分配的任务干就对了，领导需要的是执行力！
也有人说：在如此情况下如果信息部门还有其他工作，建议让“子弹再飞一会儿”，如果没有活干缺业绩就主动承担下来，但要做好过程管理！
从大量案例来看，信息部门最终会被默认最终承担起所有！
那么信息部门该如何推进此项目呢？
老杨认为如下：
第一，评估自身能力和资源
信息部门需客观评估自身技术实力和团队能力，是否具备完成该业务系统建设的技术储备、业务经验和专业人才。同时，要考虑能否获取足够的资源，包括资金、设备、人力等来支持项目。若部门在技术方面有较强实力，团队经验丰富，且能争取到高层支持与资源投入，接手任务是有一定基础的；反之，若资源严重不足，项目实施将困难重重，那么结果就只有一个那就是失败。所以客观全面的评估很重要。
第二，明确责任和权限
在接手任务前，信息部门应与企业高层和各业务部门充分沟通，明确项目主导权，确保能统筹协调各方资源，全面把控项目方向、进度和质量。同时，要明确各业务部门的参与责任和配合义务，避免推诿扯皮。此外，推动建立包含多方参与的项目决策机制，确保信息部门在其中拥有一定决策话语权，保障项目顺利推进。
第三，制定详细风险应对策略
1）完善沟通协调机制
制定详细沟通计划，明确各方沟通渠道、频率、内容，确保信息及时准确传递。建立定期项目推进会议制度，及时解决问题和矛盾。加强与业务部门日常沟通协作，增进理解信任，提高协同效率。
2）强化需求管理
需成立专业的需求调研团队，深入业务部门调研，确保需求真实准确全面。建立严格需求变更管理流程，充分评估审批需求变更，避免因变更频繁导致项目延期、成本超支。定期与业务部门确认回顾需求，确保双方理解一致。因此不难看出需求与共识很重要。
3）提前规划系统推广
将系统推广纳入项目整体规划，提前制定详细推广计划，明确推广目标、对象、时间、方式。争取高层支持，获取推广资源，如资金、人力、政策等。积极与业务部门沟通协作，共同开展推广活动，提高员工认知度和接受度，确保系统建成后顺利推广应用。
第四，与高层领导充分沟通
向企业高层详细汇报项目可能面临的风险和挑战，如责任不明确、沟通协调困难、需求管理复杂、推广难度大等问题，以及这些问题可能给企业带来的负面影响，如项目延期、成本超支、系统无法应用等。同时，提出信息部门的合理建议和解决方案，如明确项目主导权、建立沟通协调机制、强化需求管理、提前规划推广等，让高层领导了解信息化部门已充分考虑项目实施各环节，并有相应应对措施，增强高层对项目的信心，争取得到理解和支持。
综上所述，面对多相关方业务系统建设任务，信息化部门应基于自身能力资源、责任权限明确以及风险应对策略等多方面因素综合考量。如决定接手，需积极采取有效措施，明确责任、完善沟通、强化需求管理并提前规划推广，争取高层支持，以确保项目顺利推进，助力企业数字化转型成功。