企业开展的数字化项目，总是凶多吉少，尤其是中大型项目，成功率很低。
各类权威机构的调查数据显示，企业数字化转型的成功率只有10%-30%左右。
如此低的成功率，究其根本，主要就是两点：
1. 这牵扯到太多内部的利益冲突；
2. 这事情做起来太过复杂和繁琐。
关于第一点 - 利益冲突，我之前已经聊过几次了。
今天咱们聊聊第二点的其中一个方面：
如今，大部分数字化团队就是个草台班子，承担不起如此复杂专业之事。
尽管数字化团队常常把项目做失败；抑或是努力了好几年，也难以看出明显的效果，变得食之无味、弃之可惜。
但总体上，我觉得很多情况下，罪不在数字化团队。
实在是臣妾做不到。
为什么做不到？
我下面就来对数字化团队为何是“草台班子”这个事情，进行拆解。
首先，我们要知道，数字化转型，不是简单的上几个IT系统，做几个数据报表的事情。
IT系统与数据报表只是工具和手段，其目的是通过多套先进的IT系统，以及互相打通的数据，实现对业务流程的改造与创新，从而实现企业在产品服务或运营成本上的竞争优势。
一个数字化团队如果要实现以上目标，理想情况下，其团队成员需要掌握多种能力，核心能力包括：懂业务、懂管理、懂技术。
也就是我们常说的复合型人才，最好是六边形战士。
而现实是，企业复合型人才的打造非常困难，往往不是靠个人努力或简单培训可以实现。
接下来我会从微观的视角去看看这件事情的难度在何处。
我先从生活中举一个例子。
我有一个朋友叫小明（此处是无中生友）。
小明之前从来不会做菜，可有一天他突然对做菜有了浓厚的兴趣，他想成为做菜小能手。
他会怎么做呢？
首先，他会先确定自己想做什么种类的菜。
比如，小明喜欢吃中餐，不喜欢吃西餐，于是小明的目标是学会做中餐；然而，中餐的细分种类还是很多，于是小明再进一步缩小范围，决定先从川菜学起。
于是，小明报了一个川菜烹饪班，开始学了起来。
小明一边跟着学习理论知识，一边实操起来。
宫保鸡丁难度不大，小明自己炒了几次，便做得很好了。
然而这水煮牛肉有点难度，试了好几次，做出来的味道总是欠佳。
于是他多次请教培训师傅，再结合网上的视频，又反复操练了十多次。功夫不负有心人，最后家人们对他做的水煮牛肉也赞不绝口了。
经过1年时间的努力，小明把主流的川菜菜品的做法都掌握扎实了，他可以经常邀请朋友过来品尝他的地道川菜。
通过以上这个例子，我们看看小明从川菜小白成为川菜好手，他是如何实现的？
简单来说，就是：理论知识+反复实践。
理论学习来自培训和网上教程；反复实践包含反复亲自上手+多次高手指点与反馈。
那么，我们现在把场景切换到数字化项目这个场景中来。
看看小明、小红和小华的经历。
有一家传统企业最近创建了一个数字化部门，其主要的目标是搭建一个行业内使用的数字化平台方案，尝试用新的方案来做业务。
小明是一名IT工程师，之前做过一些系统开发及系统运维的工作，也参与管理过一些常规的IT项目。
几个月前跳槽进入该部门，负责IT系统从0-1的落地。
在该岗位工作了几个月之后，小明觉得每天压力很大，找不到工作节奏。
领导与几个同事都反馈说，无论是在开会还是日常做业务沟通的时候，小明常常很少意见和建议。
有时候即使小明发表了看法，也常常让同事摸不着头脑，因为小明的关注点常常聚焦在技术细节上，一来其他许多同事并没有IT技术背景，二来他们更关注的是数字化平台在业务流程的设计上，技术不是他们的关注重点。
在新岗位上，小明也自觉新工作完全不在自己的舒适区内。过去的工作都是围绕单一IT系统上的技术架构、系统开发、系统测试、进度管理、系统发布、日常运维等工作上；而现在每天大家谈论的都是市场分析、客户细分、产品定位、渠道管理、销售运营、供应链管理、数据报表等方面，许多概念和名词他连听都没听说过，每次开会听大家讨论都是一头雾水，更别说需要小明发表意见和建议了。
小红来自互联网大厂，之前在互联网大厂负责运营工作。
现公司因为对互联网与数字化的这套玩法没有经验，就把小红挖了过来，希望小红能给团队带来先进理念和经验。
然而，小红在入职后不到几个月时间，与团队矛盾重重，大家怨声载道，最后导致与其他人难以有效开展工作。
问题的症结在于，小红进入团队后，一直自视甚高，认为自己来传统企业做数字化属于降维打击。
她进来后并没有虚心学习与了解该企业的业务流程、市场定位，而是直接把之前互联网大厂的PPT简单修改一下，就向大家宣称这是最佳实践，强势让大家依照此法来做。
此外，小红的日常工作方式与该传统企业的做法也显得格格不入。
小红经常绕过企业制定好的流程去做事情，在没有与其他小组主管进行沟通的情况下，安排其他小组的成员给她干活；而且，她不愿意把自己的核心信息与工作内容与他人分享，喜欢”吃独食“。
小红自觉在该团队工作也有诸多不适。她会抱怨一些事情，例如，为何那么多事情都要走流程；为何那么多事情的进展都那么慢；为何她想要的支持总是不到位等等。
小华是该企业的老员工，一直负责企业的市场营销工作。
小华过去在传统营销领域，做得很出色，于是主动提出要加入数字化团队，希望自己能在数字化营销方面有所发展。
同样，小华在数字化团队也屡屡受挫。
传统营销背景的小华与IT背景的小明常常无法沟通，鸡同鸭讲。
小华对于IT系统如何设计、如何规划、如何测试、费用成本等各个方面都缺乏一些基本的概念，常常向IT提出一些脱离实际、天马行空的需求。
并且小华还反复无常，前一天想好的需求，第二天又完全推翻；先是要求IT要注重系统开发速度，要尽快上线第一版系统，当上线后的系统bug过多时，又斥责为何IT开发过程不注重开发质量，bug连连。
而小华与互联网背景的小红，在协作上也积累了不少的矛盾。
小华认为小红都没有了解本企业的业务流程就开始夸夸其谈，小红则认为小华这种传统企业的落后玩法上不了台面，两人互相瞧不上。
于是乎，IT人小明、互联网人小红、营销人小华之间，每天大事小事不断，可事情没有推进，问题与矛盾却越来越多，越来越重。
当初，数字化团队所制定的项目计划被一拖再拖，企业领导层对团队目前的工作状况也颇为不满，开始考虑要换人，甚至考虑是否要撤掉这个团队。
为何数字化项目成功率低？
我们无数企业的现实数字化项目，相信都可以从以上的虚拟项目案例中找寻到熟悉的影子。
如果说“理论知识+反复实践”是成功的基本逻辑，那么可以说，众多数字化项目都脱离了这个基本逻辑。
在理论知识方面，项目团队与干系人当中，有人缺少业务知识、有人缺少IT知识、有人不理解何为数字化转型。
我发现一个普遍现象：企业里面，很少有给非业务人事专门培训基础业务知识的机会，更少有机会给非IT人事专门培训IT基础知识的机会。至于数字化转型的概念和方法论，如同过往众多的技术与方法论，新理论和新词汇满天飞，每年层出不穷，什么上云、数字中台、微服务、数据湖仓、低代码/零代码等等，每个新技术/新理论都被吹得神乎其神，许多企业争相实践，然后有人吹捧，有人贬损，让新人面对这些新事物时不知所措。
在实践上，团队里大部分人都是第一次从事数字化项目；即便有些人可能已经是第二次、第三次从事数字化项目，然而每一次项目所面对的行业、业务流程、团队成员与之前的项目都相去甚远，难以基于上一次的经验来指导当前的项目。
通常来说，一个稍据规模的数字化项目需要短则半年、一年，多则三年以上，如果一个人不是从事数字化转型的外部咨询顾问，ta在最近这十年间又能有几次机会深度参与数字化项目？
先抛开数字化转型在其他方面的挑战，光看这种既缺乏理论知识，又缺少实践机会的项目，怎么可能成功？
所以，为什么我说大部分数字化团队都是草台班子。
在这一点上，如何破局？
我有三点建议。
1. 学好理论知识
数字化团队成员往往来自不同的背景，做数字化转型所需要的掌握的知识比较多，因此每个成员各自都需要在知识上进行查漏补缺。
既要通过自学，也要鼓励大家经常性地互相分享各自领域的专业知识。
此外，大家也需要对数字化转型有一个深刻的认识——既数字化转型不是一个技术升级或技术转型，而是通过新兴的技术手段实现对业务流程与工作方式的改造与创新。
2. 小步慢跑、迭代升级，建立失败文化
既然大家都是初次尝试数字化项目，就像学习开车，不可能一上来就要求学会打灯、变速、转向和超车，需要慢慢来，先做出1.0版本的MVP（最小可行性产品（Minimum Viable Product），然后再一点点迭代升级。
许多企业缺少失败文化，做项目即使结果一地鸡毛，也不敢承认自己失败，怕背锅，甚至还对外忽悠吹牛分享自己的“成功经验”。
这种企业文化并不利于数字化项目的实施。
大家喜欢把问题都掩盖在地毯下面，最终总会有人承受这个损失。
因此，管理层需要给与数字化团队建立一个开明的工作文化，让大家勇于说出问题，敢于承认错误，并积极的拥抱“失败是成功之母”这个理念。
3. 增强协作意识
三人行，必有我师。
数字化团队往往有来自不同背景的成员，大家不要谁也瞧不上谁，需要认识到，每个人都有强项，每个人也都有短板。
成员之间需要抛开成见，把自己的姿态放低，互相学习，共同进步，共创辉煌。