问题1：计划不周，未明确项目完成时间，没有任务完成时间表。
考虑不周全主要是在产品开发过程中因对项目的全局把握不清，计划安排出现遗漏，导致相互扯皮或踢皮球、乃至延误进度，如对技术难度认识不足，不能确定何时解决新课题；对模具开发周期不了解，不能确定交货日期；对供应商能力未调查清楚，不能确定按期交的货质量能否保证等。
问题2：需求不清。
由于对市场和用户需求了解不够，易导致开发的产品无法使用户满意、产品寿命短暂；对行业动态和竞争对手了解不彻底，易造成开发的产品一进入市场就面临激烈的竞争；对汽车行业高新技术（如电喷系统、导航技术、新材料应用技术等的发展趋势缺乏了解就不能对重大战略产品的开发进行准确定位。
问题3：缺乏清楚的表达。
项目概念或产品功能陈述不清、用户需求表达不完全、下达指令不明确均属此类。
问题4：资源缺乏或了解不够。
项目所需资源没有完全掌握，如汽车零部件供应商国内外资源状况了解是否全面，可利用汽车产品专利、新技术、新材料等数据库未建立，公司内部资源状况不清等等。
问题5：不了解谁在参与该项目。
项目计划制订包含不同部门（纵向和横向），具体参与人员不明确或遗漏，导致在管理模式为一级对一级负责时，因不了解谁在参与该项目的具体操作，信息的传递出现偏离。同时出现多头领导时，不了解自己负责的子项之外有谁参加，横向合作困难。
问题6：缺乏沟通。
在研发、市场营销、采购、质量、生产等部门的人员没有进行定期和有效的沟通（有些月度例会变成了领导听报告会，并上传下达不及时）。开发的产品是否符合用户要求或具有较长的市场寿命周期？如何让配套或供应厂商提供可以验证设计的合格的实物产品？在产品开发流程中如何清醒的认识到设计部门的“用户”是与产品有关的公司所有部门，如何沟通是关键。
问题7：方向和范围不清。
“方向”是领导确定，“范围”是管理高层界定，与普通员工无关。以上现象在研发部门仍然存在，没有指令不干、没有交代不管、没有任务不争取，是“方向和范围不清”的具体表现。
问题8：不知道在何处得到项目信息。
局限在本部门、对外沟通差，对周围资源的了解不够，信息网络未建立造成部门间、员工之间资源共享不畅。
问题9：改变要求和范围。
对项目长远目标不明确，容易受市场和外界其他因素的影响，甚至是个人喜好的变化导致不断改变项目要求和范围。
问题10：费用超支、时间拖期。
对项目难易度认识不足，周围环境影响估计不够，对资源的掌握不十分清楚等等，容易造成费用超支或时间拖期。
建议1：对于新项目。
紧盯所定项目目标、范围、可行性、项目投资者、项目经理、假设、风险、预算限额和负责批准项目的高级管理人员。如果管理层或项目经理都不知道答案，项目团队成员就更不用说，团队成员通常对范围有不同的见解，对方向有不同的看法，要避免潜在的危险。
建议2：决定团队中需要谁来计划和执行1所述范围。
经验的水平常常是项目成功的关键，领导能力和技术专长是随着项目的不同而变化，为了确保计划成功，负责项目计划的团队必须具有一定的权利和责任。
建议3：项目投资者之间如何沟通？
谁需要何种信息、什么时候、为什么、并且信息需要的频率是多少？它涉及项目所有相关人员，是计划过程中最重要的一环，包含项目团队什么时候、在什么地方碰头，将使用什么技术来传递信息、人们如何才能注意到等等。
建议4：何处、何种结构可以存储项目信息？
该步骤对于大型项目尤其关键，例如，项目团队会指定一个通用的服务器或网站来储存所有项目文件，同时利用一种网络技术来允许团队全体成员快速、高效使用相关信息。同时采用项目管理PM（project management）方法来全程确认文件同样重要。
建议5：制订您的计划。
制订项目分解工作结构（WBS），以掌握需要支持的任务和相关项目的可操作性，并了解任务间的关系。首先需要明确是什么任务，估计时间周期、指定一个有能力的人来完成每一项任务，从而得到一个肯定的结果。即项目实施在明确项目责任人和成立项目团队后，首先需要制订一个切实可行的项目计划（项目分解工作结构WBS）；
建议6：确定项目预算。
利用项目分解工作计划（WBS）和项目日程安排确定何时发生费用，并给出一个偏差范围。
建议7：记录项目发布和风险。
项目发布和风险贯穿于整个项目生命周期，指定专人以固定方式发布，即当相关任务完成时需要书面形式来发布。
建议8：对项目步骤进行确认并形成文件。
全过程确认步骤是为了确保管理支持、获得团队成员对计划过程的重视，加强对主要事情和评审的沟通。文件确认步骤不仅包含对项目计划的确认，还包含贯穿全过程的技术评审节点。
建议9：对项目执行期间所需步骤进行确认。
这是一个关键步骤，对于一个确定项目，它衡量出计划的准确性。同时可用于提高下一个类似项目的准确性，不同评价方法可以对项目执行情况进行评估（相对于成本和周期）。
建议10：制订持续改进流程，掌握已有经验教训。
大家都了解，在项目执行前后所获得的书面经验总结是非常有用的，问题是许多公司忽略这一步骤，即使有也是在非正式的集会或聊天——茶余饭后进行。所有潜在教训可以提供给有能力的项目执行者，能够利用潜在的方法在下一个项目开始前做出有利的改变。