数字化转型，是不是听着就头大？别急，先听听这个故事。
某家民营企业，规模在20个亿左右，还是非常不错的一家企业，行业内也算是第一梯队，老板对数字化转型特别“认可”，让团队轰轰烈烈地搞，然后就开始上系统，上平台，搞看板，在大家的努力下，搞出来几百个看板。
然后呢，员工也不用，看板打开率非常低，老板要看后台数据，所以呢，员工上班增加了一项新工作，刷看板，给老板刷看板的打开率、浏览量数据，以提高老板推动数字化转型的成就感。
为什么企业高大上地搞了这么多数据、指标、看板、技术和平台，结果员工不用呢？是不会用吗？还到真不是！
背后的原因是什么呢？员工没有需求！他们习惯了过去的做事方式和管理方式，这就是过度强调数字技术而忽略了业务需求的典型通病。数字化转型的需求，不应该来自技术引进，而是来自业务痛点的解决。
数字化转型，首先是业务的转型，业务本身不转型，引进更多的数据技术都是徒劳的。追求“高大上”的系统，却忽略了最根本的需求。
数字化转型业务自发的需求来自两个方面，通识上就是“逃避痛苦，追求幸福”。
逃避痛苦，针对业务痛点，提出数字化转型的解决方案。业务的痛点，业务承认的才是痛点，别人认为的，老板认为的，技术认为的，都不是真正的业务痛点。
追求幸福，看到别人做得好，自己也想那么好地做，能够看到未来的模式，未来的场景，未来的样子，从而希望做到那个样子。
追求幸福，要有欲望才能称作“追求幸福”，强赛给员工的不是。
当业务发现对手都在用数字技术提效的时候，当我们的竞争对手都在用数字技术创新的时候，业务看到自己的落后，就会有紧迫感了，就会有“追求幸福”的需求了。
当然，外部驱动的业务数字化转型的需求，还需要考虑的是：高层的引导，或者技术的赋能。这里用的是引导，而不是强制；技术是赋能，而不是技术推动。
高层引导的时候，要带着团队学习，带着他们出去看看，看看别人的样子，然后反思我们能否这样做，有什么好处，有什么难处，然后大家一起研讨转型方案。
人只有认可了，相信了，才会有执行力。
技术赋能，就是有些流程环节或者业务场景，技术结合外部最佳实践，基于对业务的了解和洞察，然后创新服务方式，提高业务执行的便捷性、提升他们的效率，这就是赋能的方式。这个有些难度，需要具备数字化领导力的技术团队才能搞起来。
企业数字化转型要先从定战略、理场景、转流程、变习惯、升技能等关键举措开始。