CTO（首席技术官）或者CIO（首席信息官）是企业 数字化转型 的推动者，但也有可能成为企业数字化的“绑架者”，关键看怎么做！
案例：CTO离职，董事长骑虎难下
王鸿江最近心里很烦！
作为鸿江集团的创始人，就在他刚刚完成了一笔大的外部融资，正准备全力拓展市场的节骨眼上，他的CTO李爽却向他提出了离职。
李爽三年前加入公司，这三年里他带领团队，从0到1为鸿江集团搭建了完整的数字化系统，为鸿江集团的数字化转型立下了汗马功劳。
李爽的IT团队也从最初的十几人发展到了上百人，具备了从最底层的代码开发、系统架构到最顶层的应用产品设计的独立自研能力。
然而，李爽的能力不仅在鸿江集团内得到了大家认可，在公司外部也引来了众多老总的青睐，猎头的电话甚至都打到了公司的其他高管那里。
王鸿江很清楚，虽然集团有近百亿的营收，但相比那些数百上千亿的行业巨头而言，还有很大的差距。
所谓庙小容不下大佛，跟别人可以开出几倍、上十倍的薪资来挖人相比，王鸿江只能以“讲情怀”和“画大饼”的方式来挽留李爽，但主动权并不在自己手上。
王鸿江也私下做过一些了解，甚至请外部资深专家来看过李爽搭建的数字化系统。
“这套完全自研的数字化系统非常复杂，系统和流程已经深度融合在了一起，属于完全个性化定制的自研系统。新来的人很难理解，也很难在这个基础上继续开发！” 外部专家给出的评价让王鸿江后背发凉。
“那么，假如请您这样的专家来担任新的CTO，您会怎么办？” 王鸿江问到。
“我能做的很有限，要不就不要轻易改动这套系统，要不就是推倒重来。
不动系统的好处是短期内不会影响业务运作，但长期来讲会跟不上业务发展的速度。
但是如果要动，就得推倒重来，因为通过读代码来倒推解读所有流程，我需要花费更多的时间，不如推倒重来还更快。”
但是，这里面有很大的风险，因为我毕竟是新人，对公司不了解，带领团队新做出来的系统不一定会比原来的好用，新系统的上线也会影响业务的稳定性。”
说到这里，外部专家摇了摇头，用疑惑的眼神看向了王鸿江：
“所以，王董，我得把风险提前告知您，因为如果没有得到您的特许，我是轻易不敢接这个工作的。我个人觉得您的最佳选择还是想尽一切办法挽留李爽吧，这么复杂的系统只有他懂！”
专家一席话，让王鸿江陷入了沉思，此前一直是公司最大竞争优势的数字化，此时竟然成为了掣肘企业扩张和发展的最大风险！
当下，中国经济和企业面临诸多挑战，数字化成为了国家和企业大力推进的方向。
对企业而言，数字化转型不是锦上添花，而是一道必选题。数字化不是做不做的问题，而是怎么做，怎么推进的问题？
然而，企业在推进数字化的过程中，还面临着一个个巨大的坑。
其中一个就是CTO/CIO以及自研系统所带来的风险。
中国企业的数字化和欧美有很大的差异。
欧美企业管理规范，流程标准，数字化系统也往往倾向于选择相对标准化的外部商业化套件或SaaS化服务，很少采用完全自研开发的方式。
中国企业灵活灵动，流程个性，发展快、变化多，加上成本压力大，因此往往采用自研的方式来构建数字化体系会更为经济便捷。
当然，也正是因为这种灵动灵活的数字化能力，让中国企业可以通过自研数字化进一步提升效率，解放生产力，进而获得超越欧美企业的速度优势。
但是，这种方式也并非没有缺陷。其致命的缺陷就是非标准化带来的对“人”的依赖，尤其是对“CTO/CIO”的高度依赖。
非标准化甚至会让数字化成为一件“艺术品”或“创作品”！
每一个CTO/CIO都可以把自己对于数字化的梦想和执念、把自己对于技术路线和框架的选择放进企业的数字化场景中去落地实现。
如果数字化系统的搭建过程中，数字化系统的架构逻辑和技术路线没有白盒化，从业务流程到代码开发的过程没有白盒化，这套数字化系统就成为了只有CTO/CIO和少数人能搞得明白的黑盒。
下一任CTO/CIO如果想在前任基础上进行改动和优化的难度和成本将会是极高的，因此就出现了所谓“新来的CTO/CIO把前任做的全部推翻重来”、“不断重复造轮子”这类耗时耗力耗财的奇怪现象。也就出现了案例中很多企业，尤其是传统企业被“CTO/CIO绑架”的情况。
举例来说，新来的CTO想对上一任所搭建的“库存系统”进行改造升级，却苦于找不到相关联的业务流程和系统架构说明。唯一能做的就是重新梳理as-is业务流程现状，绘制to-be业务流程SOP，然后才能进一步落实产品架构和技术开发路线。
但是，这一做法却受到了业务部门的强烈反对，理由是几年前上一任CTO/CIO刚做了一轮同样的工作。
“IT部门自己没有留存文档和知识，却又在重复造轮子，我们业务部门没有那么多时间精力陪跑！”
那么，企业在数字化进程中如何避免出现被“CTO/CIO绑架”的情况呢？
关键就在于如何在公司层面上规避定制化系统的“黑盒问题”！
对此，笔者有以下几个建议：
1.搭建公司层面的数字化委员会
对于IT架构的白盒化提出明确的规范要求和定期的评审。对于传统企业，缺少数字化人才的，可以邀请外部咨询公司或者顾问来提供帮助。
2.搭建公司层面的流程委员会
建立标准的业务流程SOP规范，并将其与IT流程关联起来。
事实上，有很多大企业已经关注到这类风险，并采取了以上这些方法来提升IT部门的透明度。
有些有前瞻性和开放性思维的CTO/CIO，甚至主动建立了推动流程白盒化的子部门，并在公司内部大力推动从业务流程到开发的规范化流程，从而完善企业的数字化体系，减少数字化风险。
笔者有幸合作的几位CTO/CIO就是这样的杰出代表。
笔者也相信相信，绝大多数CTO和CIO都是有志于企业发展，抱有开放度的专业人才。有的可能受制于时间精力以及经验的原因，还未开始搭建这套体系。对公司而言，这也是一个机会。
数字化需要企业将战略、流程、系统、人才进行融合发展，任何一个要素都不可或缺。期待中国企业的数字化既能飞得高，也能飞得更远！