新年过去，大家开工也差不多一周时间了，贵企业的数字化转型工作已经开展了，这篇文章盘点一下那些数字化转型中的错误，让大家自审一下，看看贵企业的数字化转型是否犯了以下错误，如果存在这样的错误行动，就赶紧及时调整，为了协同认知，欢迎大家把这篇文章分享给你的同事们看看，让大家在相同的认识下，协同行动，避免在错误的道路上越走越远。
一、转什么的问题
数字化转型是利用数字技术对企业的生产方式、管理方式、经营方式、运营方式、管控方式和商业模式进行颠覆性的重构，是通过数字技术构建数据回路（数字闭环），采集数据、分析数据、洞察业务，优化决策，从而让我们的管理和决策更高高效、科学和敏捷。
这是一个系统工程，包含了如何利用数字技术重构业务场景和业务流程，如何采集数据、如何分析数据、如何形成业务洞察、如何优化业务的决策，特别是决策模式。
基于此，常见的错误就是只做表面，不做内核，有以下几种错误：
1、把信息化建设当数字化转型
只是上系统、上软件，是不对的。必须将信息化采集的数据进行整合、关联打通、消除孤岛，然后用于分析，无论是人工分析，还是用算法自动分析，还是用AI赋能应用，都是要做后面几个环节的。
2、把数字化转型的预算都给了信息化建设
数字化转型要构筑整个的数据回路，如果把预算都给到信息化建设，那么后面更加重要的关键举措就没有预算来投入了，实际上后面的预算应该更多一些才是正理。
3、上BI之前不做数据治理、业务盘点和指标梳理
企业上BI系统，就是将信息化建设采集的数据和业务需求的数据指标，包括过程指标和结果指标，通过可视化的分析，在线化的BI系统，让数据、指标、报表和分析图表实时动态地呈现在各个层级管理岗位人员的面前，提高管理的敏捷性。原来信息化建设时没有建立数据标准，没有规范数据，没有做数据治理，信息系统中的数据基本上无法满足BI实施的需要。BI上了也是少数的看板给少数人看而已，达不到预期的效果。
4、业务不动，IT呐喊，技术着急
这种现象就是忘记数字化转型本质上是业务的转型，而不是IT的转型，因此，业务不做数字化场景的创新、数字化流程的再造，基本上数字化转型就没有了抓手，技术部门推动数字化转型就是“皇帝不急太监急”。所以，数字化转型不要让IT来领导，IT知识服务者、支持者，不是领导者。
二、决策方式和决策机制问题
数字化转型本质上是企业管理中决策方式和决策机制的转变，从过去听领导的，现在要听数据的、分析的、算法的或者AI的。这个时候，决策方式和决策机制在发生变化，过去传统的决策方式和决策机制要重新调整，因此数字化转型过程中一定要统一这个思想认知，团队达成共识。
基于此，常见的错误有以下几个，大家看看自己公司是否存在：
1、中基层的团队做数字化转型，一把手没有躬身入局
高层只是喊口号，以一个管理者的身份给出方向，让团队自己搞，他来考核，他来评价，等着大家出方案，他来评审，这都是错误的高层做法，需要的是“躬身入局”。
什么是躬身入局呢？就是亲自参与，参与方案、参与调度资源、参与安排策略、参与安排任务、参与研讨各种问题，参与实施，并在过程中学习了解技术，了解实现方案，了解整个业务架构、技术架构和实现路径，开会的时候，高层说“咱们的数字化转型...”，而不是“你们搞的数字化转型怎么样了...”。
如果一把手没有躬身入局来做，数字化转型基本做不下去。决策方式和决策机制是权力的变革，只有有权力的人才能改变权力，没有权力的人推动变革无异于革命，这个时候是落地不了的，数字化转型基本上都在PPT中，以前怎么做，现在还怎么做。此时，领导是最大的数字化转型障碍。
2、全面推动企业数字化转型的企业不做文化变革
数字化转型转变的是决策方式和决策机制，即“听谁的？”的问题在发生变化，如果在企业传统的“官本位”、“家文化”、“孝文化”、“儒商思想”、“层级观念”的体系中，数字化的决策方式和决策机制就会有阻力，听谁的？听当官者的，听家长的，听长辈的，听高层的，如果有君臣观念、层级观念，企业决策就很难听数据的、听算法、听分析的。
3、数字化转型的红头文件授权，不做明确授权的基本没戏
数字化转型是要改变某些人的责权利关系的，需要改变决策方式和决策机制的，有些人的岗位会受到影响，有些人的决策权限会重新调整，有些人的利益会被触动，那些位高权重的人可能会发现自己的奶酪被别人动了。
所以，数字化转型的领导组织和团队必须有一把手的红头文件授权，授权做各种调整，包括业务调整、组织调整和人事调整，如果不通过红头文件的明确授权，并且公开发布，这个组织往往推不动数字化转型。
三、企业智慧与企业大脑的问题
数字化转型改变的是企业的决策方式和决策机制，推动企业经营和管理决策更科学、更高效、更敏捷，说白了就是通过数字技术武装企业的大脑，让企业变革得更加聪明和智慧。既然是一个让企业智力升级，变得越来越聪慧的问题，那就是一个长期的问题，一个“活到老学到老”的过程，所以数字化转型必然是一个长期的战略举措。
1、成立数字化转型委员会是错误的
既然数字化转型是一个长期的战略举措，就必须由一个长期的组织来持续推动，而不是组建一个临时的“委员会”应付高层的审查。数字化转型委员会存在以下四个局限：
（1）临时性局限：不会有长期规划和长期思想，都是在做短期任务
（2）兼职性局限：主要的精力还在本职工作，“人在皇营心在汉”
（3）业余性局限：数字化转型是一个系统工程，涉及了新专业、新方法和新技术，让一帮不懂专业的人来干，让门外汉领导
（4）权威性局限：这个临时性组织还是原有权责权限的话，进不进委员会，意义不大
2、人员借调带来的问题
推动数字化转型的组织必须是专职的、专业的、长期的、授权的，满足这四个条件，这个组织中的人才会死心塌地地去推动数字化转型，因为这是他的业绩、是他的职业、是他的未来，如果借调人员来做这件事儿就是错的。
千万不要借调，借调人员做的时间久了，就担心自己原来的工作岗位没有了，做的时间短了，不好见效，看不到可见成果；另外，借调人员也担心数字化转型不成功反而会影响自己在原来岗位上的绩效表现。根据麦肯锡的统计，数字化转型项目成功的概率还低于信息化项目，成功率不足20%！
3、HR不做组织数字化能力建设和团队数据能力提升的数字化转型基本没效
数字化转型是有组织推动的，是由人来干活的。如果组织不具备数字化转型的能力，个人不具备数据采存管用的能力，那么还是推不动的，“没有金刚钻，不揽瓷器活”，组织都没有这个能力，光含口号，数字化转型不可能凭空发生。
HR增加培训预算，战略部增加咨询预算，自己不行就请老师来教，就派团队到外面学习，闭门造车的结果就是原来怎么干现在还怎么干。沿着旧地图，还想到达新大陆，是不可能的。
四、数字技术体系的问题
数字化转型本质上是利用数字技术来实现的业务转型，决策方式和决策机制的转变和升级，推动的是智慧的升级，这就离不开技术。但是，技术必须是统一化的架构设计，必须是按照一定的标准和规范来建设，不能重复建设，不能私搭乱建。
1、不建设数据中台的企业，数字化转型的效果不会太明显
当然，如果你是小微企业，业务信息系统没有几个，请忽略这一条。如果企业业务信息系统开始5个以上，数据中台就成为一个必需品，甚至是必须品。通过数据中台，整合企业内部数据资源，集中管理，集中使用，集中开发，集中应用。
没有数据中台，数据会是孤岛，无论你怎么联通数据，都是孤岛，因为组织上就各自护着自己的数据地盘，不利于数据共享。数据还在业务信息系统中，数据就是部门的，有部门的概念就有地盘的概念，就有数据所有权的概念，数据共享就是一个难题，一个心理的难题，一个管理的难题。
2、数据采存管用功能独立，且相互联通
所谓的数据采集、存储、管理和应用的整个闭环中有四大基本功能，这四大功能要独立建设，并相互联通和联动。
数据采集端的技术是业务信息技术，包括数字智能硬件和软件，包括智能设备和装备，物联网等，采集数据的就做数据采集，不要在业务信息系统上开发任何的数据处理、数据加工和数据整合，更不要做数据应用。
有些企业上了更先进的功能更强大的ERP，就在ERP上做指标、做报表、做看板，开发驾驶舱，甚至开发RPA，是的，很多新的ERP具备这个功能了。但是，这些指标、报表、看板和RPA是否跟其它系统打通、是否统一、是否在集中管理之下？各自为政地管理吗？数据标准、指标标准、看板标准、技术标准是否统一？很难做到，只能自己搞自己的，这就成了数字孤岛了。
存储和管理都放到数据中台来管理，对数据进行分层处理，提高使用效率，从被动接受数据请求，转到主动提供数据服务。
数据应用，无论是指标、报表、图表分析、可视化看板呈现，管理驾驶舱、RPA还数据应用APP，都统一在一个应用平台上开发，都集中到数据中台取数，不允许到原有的业务系统取数，这样保证采存管用体系架构的一致性，进行统一的、专业的、有效的管理，在公司统一的标准化体系下，大家都做到最好。
3、不做标准化体系建设的数字化转型就会“乱套”
无论是数据标准体系，还是技术标准体系，还是业务标准体系，甚至包括数字化子项目的项目管理标准体系，信息化建设的标准体系，数字智能硬件和软件的采购、施工和运维的标准体系，都要做管理标准，建立规范的制度和流程，公司的数字化转型才能有序推进，否则就是一个“无序”的状态。
一个小微企业不需要这么复杂，但是一个中大规模的企业，没有标准化体系，大家就会各自为政，各做个各的，各管各的，就会乱套，就是散兵游勇。
五、危机意识和紧迫感不足
整个春节期间，AI算是火爆整个春节长假，从AI的不断推陈出新，到DeepSeek一骑绝尘，让大家开始真正进入到数字智能时代的感觉来到了。在高层数字化转型的危机感和紧迫感上还不够的企业要注意了，以下几个个方面是必须要思考的。
1、数字化转型快者生，慢者死
数字化转型推动企业智力升级，那企业间的竞争就会演变为智慧升级的竞赛，落后就是业内“傻子”
未来的企业间在行业内的竞争就是聪明企业和一般企业，或者傻子一样的企业进行的竞赛，这是一个聪明人打败傻子的时代，过去靠机会赚来的钱，可能会因为能力不足、聪明度不够而失去。有些人说靠机会赚来的钱靠能力都亏了出去，这不是因为靠能力不行，而是能力不行。
你想想看，当你还在认为决策、认为思考的时候，人家都在用数字技术提效，降本增效，改善体验，提高效率，提高了竞争力，转型不仅仅要转的好，还要转得快，技术红利只有领先者得。
2、不要因AI而乱方寸
AI只会加速数字化转型的步伐，但也要认清企业AI条件，只有数据才是你在AI时代混迹的根本。
现在AI呼啸而来，很多企业高层就开始将聚焦点围绕到AI来搞数字化，这是一个误区，管理学上有个理论叫做聚焦陷阱。高层的聚焦点就会成为公司的战略聚焦点，如果因为高层对AI的过度关心，大家都开始去搞AI，这个时候问题就大了。
AI和数字化转型不矛盾，但AI只是我们数字化转型所需要使用的技术之一，而不是全部，聚焦点不能偏失。AI要用，公司的数据基础和数据应用基础更是关键。
你如果没有数据，你所使用的AI是公共的AI，大家都会用的时候，你就没有优势可言。怎么做？构建你的数据基础，让AI在你的数据上来解决你的问题才是正确的姿势，或者说绝大多数企业的姿势，现在你的企业再考虑All in AI，再考虑去做AI大模型的研究，绝大多数的企业都不用想了，这里已经开始成为红海了，而AI的应用刚刚开始。
就像你现在去研究互联网技术，怎么传输数据，你去研究6G，是没有必要的，想好如何利用好互联网来做好自己的生意才是关键。
企业高层不要因为AI火🔥了，而让自己原定的数字化转型的方案和方向发生偏移，但是要把AI应用纳入到贵公司数字化转型所需要的技术清单中，设定一个项目组去研究如何使用AI来对公司各个业务口径的工作和流程来提效才是正解。
3、没有战略规划，数字化转型战略定力不足，随便摇摆不定
还有一个典型的错误，就是大家对数字化转型的战略导向性和重要性认识不足，缺少战略定力。有些人因为看见所以相信，有些人因为相信所以看见，这就是一个从洞见到远见的能力问题，也是一个战略领导力的问题。
数字化转型是一项长期的战略举措，不是一时的组织变革或者业务变革，需要大家长远规划，阶段实施，持续跟进，迭代升级。现在有了AI，我们要跟进，AI是我们数字化转型中六大类相关技术的一种而已，这个AI的快速发展和普及应用，对企业的数字化转型来讲就是一个新的福利，一种新的技术，要赶紧引用，但其中一项技术不会影响我们整个数字化转型的大战略和大方向，只是让我们在数字化转型的道路上，某些措施或者步骤上，走的更快了一些而已。