回首过去的项目，发现成交的项目不一定真诚、但真诚的项目一定走的远。
在良莠不齐的乙方市场里，确实充满了卖瓜的王婆，只要没有合作，一定都是“我最好”。合作之后，发现上了贼船的时候，往往短期都覆水难收。
一、售前阶段的猫腻
1、怎么获取的直接负责人电话。
能有清晰可追溯的电话来源的，乙方都能说的让你没质疑；但凡遮遮掩掩、弯弯绕绕、不切实际，直接说明有内鬼或者有不可告人的关系。
2、首访阶段出大猫。
①对项目的背景非常清晰、需要一举拿下；
②乙方的首访人员弱于甲方的出场人员；
③这家软件商，真没项目了；
④这家软件商，规模不太大。
3、调研与方案阶段的顾问，牢牢记住名字。
这个阶段打出的牌，要么是专职售前（不参与项目的，小心评估动嘴的成分），要么是交付团队的牛人（力争到自己家项目建设里）。否则后面的人一波不如一波。
4、低价中标或大肆压价的结果。
很多乙方出于占坑、短期现金流、业绩导向在合同额等原因，尽管到了利润持平线也会争取，但甲方一定要相信，利润可观和利润微薄情况下，乙方投入的资源是绝对不一样的，这个条件下甲方想着牛B的建设结果，几乎是幻想。只有一种情况例外，项目空白期，优质顾问恰好刚脱身。
5、对待咨询公司的态度。
如果软件商和咨询公司同时出场，那大概率软件商会讨好咨询公司，因为咨询公司在选型阶段的话语权还是很受尊重的；如果是前后脚出场，软件商通常对咨询公司是嗤之以鼻的，因为不落地（无论管理还是软件），拍屁股走人之后都是软件商来擦。
二、交付阶段的猫腻
1、乙方的小团体，能直接影响交付攻坚问题的解决效率。
假如乙方交付老大有自己的一票人，为了保这一票队伍不出问题，任何甲方问题都能及时解决在摇篮里；反之，频繁将项目问题暴露在公司层级的且带有拖延放大色彩的，项目经理大概率没在“圈内”。
2、承诺甲方减多少人的团队，大概率在吹牛。
信息化建设阶段，上软件非但减不了人、很多时候还会增人，比如原来一人多岗可行、现在也许需要一岗一人录单子；数字化和智能化阶段，减人是有可能的，因为机器和AI代替了很多重复性工作的岗位。
3、项目经理的能力，真的可以决定项目成败。
甲方面试顾问，不用大张旗鼓全面试，只看项目经理足够了。这个角色可以掌控项目周期、预知和预防项目风险，调度或替换不合适顾问、摆平甲方内部不同立场的角色、把控方案关键环节、对上懂领导、对下懂执行。我说的是合格的项目经理。
4、甲方一定要有独立的方案判断能力。
很多时候，软件商为了销库存（代理）、为了差异化竞争（已有同类方案）、为了推广自主产品（成本低）、出于团队能力（对更适合产品线不熟悉）等立场，会冠冕堂皇的提出“最佳方案”，最后从集成、投入、成熟性、先进性等方面让甲方买单。
5、不能及时上线，大多数是乙方的问题，不存在“各打五十大板”。
不能及时上线，要么是售前阶段错误评估了建设难度、要么项目经理对甲方团队的业务及人员素质不可控、要么项目推进缺乏轻重缓急被甲方牵着鼻子走、要么对甲方的上线期望管理不到位。不排除也有极少数甲方的管理变动导致的“不得不”，即便这样也有乙方未能及时识别风险并作预案有关。
三、运维阶段的猫腻
1、大厂运维看制度，小厂运维看个人。
用友金蝶鼎捷浪潮等大厂的运维，SPS层面看问题的排队先后、以及紧急问题的重要程度、也有关系圈子成分影响，而日常运维（OMS）则看实施厂商的顾问响应时效；小厂的运维（比如代理商）重点看交没交钱（商务）、关系好不好（项目经理）、业绩贡献度（运维顾问），机制和制度在小厂的左右程度有限。
2、长期白嫖运维，猫腻在甲不在乙。
每次发生运维问题，就说马上提付款、领导都批了预算、这次肯定付的巴拉巴拉……结果问题解决完了又销声匿迹了，接二连三，再紧急的问题乙方也不会帮忙处理的。
3、哪有什么问题加急，无非就是谁催的紧。
每家甲方的问题都是加急的，到了运维那里一大批。谁催得紧、谁关系硬、谁影响范围广，谁家的问题就受重视，其余的，都排队吧。
写在最后
人在江湖走，哪能不挨刀。数字化江湖里的刀，多数是来自不同立场的人。事儿上是甲方挨刀，钱上是乙方挨刀。我们还是希望“丑话说在前面、好事儿办在后面”，既把项目交付好，又把关系维护好，双向奔赴的感情才最稳固。所以披露一些乙方的猫腻，捅破了窗户纸，敞开天窗说亮话，才能做到就事论事。