【 数字化转型 背景】
十年前，跟老家的一位企业家联系信息化选型工作，当时他的企业很小、我的行业认知也很嫩，就是满腔热血觉得我们的系统好，后来建立了合作；
十年后，机缘巧合又与这家企业建立了联系，得知规模翻了好几番，数字化建设推行的也是如火如荼。几百万请了咨询公司，原来的中型版本ERP也升级到了集团版，组建了专业的信息部，下一步计划搞PLM、OA、全系统集成……
老乡见老乡，两眼泛着光，不能对外人说的都吐露了出来。他表达：
1、咨询公司和ERP团队没配合好，导致ERP过度讨好咨询公司而做了很多不适合团队的操作；
2、两边均未从数据基础做梳理规范，导致现在多个系统多张皮；
3、现在骑虎难下，自己选的系统推翻也不行、继续也跟吃了鳖一样，想找个信得过的团队做粘合太难；
4、公司走到现在的规模，从管理和系统上都要做转型，但，都说数字化转型要首先改变认知，倒是有个人说说改变哪些认知呀！我现在就觉得，每家告诉的认知就是让我花钱买买买！
【一把手需要做哪些转型认知】
1、对待数据的认知
信息化阶段是业务的数据化转变，而数字化阶段看重数据的业务化支撑，也就是透过数据驱动决策与管理提升。建了很多系统应用，也能够通过很多渠道挖掘采集数据、分析数据，却忽略了最难最重要的环节——数据标准化、数据孤岛打通，前者解决数据一致性的规则问题（数据质量）、后者解决跨系统数据联动应用的问题（数据动态价值）。
2、对待老师傅经验与科学算法的认知
很多管理者认为做计划、做投料、做炉内配比、或者高难度成型时间把控，还是老师傅的经验更靠谱，上软件也没有做到比“脑子”更好用的程度。实则老师傅是有情绪、有作息、有退休的那一天，将经验转成软件落地，成功的前提是要素的全面性、占比、时序，需要不断去平衡，不是一蹴而就。而“驯服”后的数字化平台，能够支持企业从以产品为中心转向以用户为中心，从粗放式经营转向精细化运营，从被动响应市场转向主动预测和引领市场。
3、对待组织变革的认知
如果一把手还在为主管学历、高管素质发愁，那可能还是优先解决信息化如何用好的问题。信息化和数字化不是名词堆砌，是两个管理阶段的象征。打造一只快速响应市场、打破部门壁垒、协同高效的团队，是数字化转型的重要任务，这个过程可能存在洗牌、换血、重组、竞选等情况，是对一把手用人思路上的极大挑战，唯有如此，才能实现从意识到共识、从模仿到自主、从表层到深度、从被动到主动、从成本到价值的转变。
4、对待咨询公司的认知
尤其懵懂不知方向的一把手，不要过度迷恋咨询公司，咨询公司给的标准答案，但适不适合自己公司，需要核心团队带着思考看方案。看咨询团队的逻辑与进取，配自己企业的现状与落地。
5、对待软件硬件价值的认知
很多一把手买硬件不眨眼、重硬轻软，认为硬件看得见、是有形资产、能够为盈利带来直接效益；但软件往往被定义为成本投入、晚一点没关系、少投入一点没关系。那还做什么数字化转型呢？赚眼前的钱就可以了。软件是发现并暴露管理问题的工具、也是支撑管理改善的渠道、更是直接提升能效与改善投入产出比的手段。
6、对待软件投入的认知
有些一把手认为“一套软件卖天下，成本早就出来了，为什么还卖那么贵？”，也有些管理者认为“实施顾问一个月多少钱工资，实施服务竟然报价这么高？”。怎么改变这个认知？软件产品需要不断迭代以适应不同业务场景、需要不断创新以适应不同管理提升要求、需要应对不同环境以及BUG发生等等，需要养着很多产品经理、研发顾问、运维工程师等等。而交付，甲方买的不是人头、是经验。
7、对待流程标准化的认知
如果一味强调软件是否能够100%适合自己企业，那找不到好品牌。数字化转型中，很多管理诟病是需要通过流程优化的，让软件无条件的迁就管理，本身就是数字化倒退。因此，很多数字化转型项目首先做的就是“两化”，数据标准化、流程标准化。
【写在最后】
数字化软件就像他山之石，能否攻下自己企业这块玉，要看怎么使用以及对待这块石。决定因素不就是在使用人的意识和认知吗？所以为什么总说数字化转型要首先改变认知，至于改变什么，每家企业都会有不同的针对性答案，而不同的解、本质在于不同的问题，不同的问题、相信用心的一把手都能识别。