企业的数字化转型失败率极高。
不仅仅在中国，全世界都一个样。
失败率极高的原因是什么？
简单来说，就是数字化转型这个事情太复杂，牵扯因素过多，其结果就是难以成事。
想了解一下在转型之路上都有哪些坑吗？
本文就给大家总结了69个坑位。
请大家根据企业自身情况，务必对号入坑。
1. 企业高管对数字化转型的本质理解不清晰，以为上了一堆IT系统、搞几个数据大屏就叫做数字化转型。
2. 老板/CEO要推进数字化转型战略，既需要勇气也需要理性，然而何时何处需要勇气往前冲一把，何时何处需要理性往后退一步，并没有标准答案，这是一个巨大的挑战。
3. 老板/CEO低估了数字化转型的实际难度，制定出不切实际的项目目标。
4. 老板/CEO低估了数字化转型所需的费用，导致项目烂尾。
5. 老板/CEO没有把数字化转型当成一把手工程，没有以积极主动、躬身入局的状态推进数字化转型工作，导致最终转型失败。
6. 将数字化转型的最高责任主体放在CIO头上，以为这是纯IT技术和IT团队所能解决的事情。
7. CIO/CTO不注重数字化转型的基础工作建设，用拍脑袋的方式直接上一些高大上的系统方案。
8. 数字化转型只关注新技术、新系统，而忽视业务逻辑、业务流程、业务痛点的梳理与分析。
9. 企业高管对数字化转型上的认知不足，无法做出有效的转型决策。
10. 企业员工对数字化转型上的认知不足，无法制定有效的转型方案。
11. 高层空喊“数字化转型”的口号，基层对数字化转型的概念却一无所知。
12. 管理层对数字化转型做出不切实际的期望，天真地以为各类企业经营、管理难题都可以通过数字化转型解决。
13. 数字化转型过程中，每换一个领导，又重新换一个方向，导致重复建设、严重浪费。
14. 数字化转型的实际效果与投入产出比难以用科学的手段衡量。
15. 数字化转型项目搞面子工程，只注重宣传效果，不注重实际结果。
16. 在数字化转型项目中，做决策的管理者不了解一线员工的实际情况，一线员工没有管理者的高度，导致许多决策不接地气，最终转了个寂寞。
17. IT管理者不懂业务，小题大做，认为任何细小的环节都需要数据化，都需要数据入湖，全然不顾这些工作都是有成本的，没有考虑入湖后的数据最终将如何落地实现业务价值的闭环。
18. 企业数字化系统之间错综复杂，互相关联，牵一发动全身。容易造成“一招不慎，满盘皆输”的状况，因单点故障而影响了整体系统。
19. 企业的基本信息化建设都没有完善，就开始大搞数字化转型。
20. 数字化转型前没有进行详尽的调研与分析，导致转型偏离正确方向。
21. 总部数字化转型战略与方案与分公司的实际需求不匹配，即难以做到“因教施材”，搞的是一刀切。
22. 数字化转型项目成为CIO/CTO尝试最新技术的试验田与小白鼠，形成实质上的“以公济私”。
23. 各个部门借着“数字化转型”的名头拿预算、搞项目，烧企业的钱给自己镀金、捞好处。
24. 数字化转型会损害某些部门或个人的既得利益和实权，导致转型过程障碍重重，甚至转型失败。
25. 企业级的数字化转型项目往往对IT部门有利，因此CIO会夸大数字化转型的实质效果。
26. 数字化转型项目中，无法有效解决部门之间的利益冲突，部门间矛盾重重，互相扯皮，导致“三个和尚没水喝”的结果。
27. 数字化转型项目责权设置不明，推进过程困难重重。
28. 业务方需求多变、朝令夕改，导致转型项目跟着不停地修改与调整。
29. 业务方绕开IT部门自行实施数字化转型，由于技术专业的缺失最终导致效果不佳或烂尾。
30. 数字化转型没有全局思维，只进行了局部改善，而最终有可能造成局部优化、全局退化的结果。
31. 难以建立科学的绩效指标去衡量团队的数字化转型工作，导致员工在数字化转型项目上消极怠工，出工不出力。
32. 数字化转型项目在上层缺乏有效协同，各个团队没有朝一处使劲，甚至是朝相反的方向使劲，导致永远实现不了转型。
33. 数字化转型项目没有找到合适的切入点来开展，引入的新流程、新系统无法无缝融入原有的大流程、大环境，导致项目失败。
34. 普通企业向知名企业学习搞数字化转型建设，却不知晓知名企业的数字化转型效果都是吹嘘出来的形象工程，主要起到品牌宣传价值的作用，无过多实际意义。
35. 当地龙头企业拿政府的补贴做数字化转型，有条件可以大搞特搞，普通企业拿自己的血汗钱做数字化转型，能搞出什么名堂来？
36. 实施“数字化转型”不基于企业自身业务实际情况，而是直接向知名大企业抄作业，导致“东施效颦”，适得其反。
37. 从基层员工的角度看，数字化转型项目常常“劳民伤财”，无论转型成功与否，苦的都是基层员工，因此对数字化转型项目的配合度不高。
38. 业务部门对数字化转型工作的重视程度、参与程度不足，导致项目进展缓慢甚至失败。
39. 由于转型项目过于复杂，项目执行过程中，团队之间的信任问题难以解决。
40. 各个部门进行各自的数字化转型，各自为政，缺乏统筹的规划、协调与行动。
41. 数字化转型过程中的脏活、苦活、累活没有人愿意干，以为定期开会，动动嘴皮子就能成事。
42. 企业为了数字化转型，单独成立了“数字化创新部门”，进行闭门造车，不顾企业实际情况做方案实施。
43. IT/数字化部门在企业组织中，权力地位低下，没有话语权，无法有效推动数字化转型的工作。
44. 在数字化转型过程中，企业无法有效解决“一抓就死，一放就乱”的现实挑战。
45. 数字化转型牵一发动全身，在怎么做、先做什么、后做什么、不做什么等方面难以梳理清楚，执行过程中容易陷入未知的泥潭。
46. 有些数字化转型工作面临着类似“给行驶中的汽车更换轮胎”的巨大挑战。
47. 数字化转型项目所产生的额外工作量过大，导致局部、甚至全局人手不足的情况。
48. 员工缺乏数据思维，不理解何为高质量数据，不理解如何产生与记录高质量数据，不理解高质量数据如何最终转变为业务价值，导致数字化转型变成一个面子工程，看上去实施了很多高大上的系统，实际里面的数据是一团浆糊。
49. IT的数据团队能力与资源有限，难以同时满足各个部门对于数据使用的需求，导致企业数据无法发挥出足够的业务价值。
50. 如何对各类数据的访问权限进行合理分配陷入两难，管控太强，导致数据价值无法被更多的团队有效利用；管控太弱，导致数据泄露的风险过大。
51. 企业系统的数据孤岛林立，数据的打通、汇集与清理面临技术困难、流程困难、组织困难。
52. 业务部门出于私心，不愿意分享自己的数据。
53. 数字化转型只关注数字化系统的搭建，却忽视系统内数据的管理，导致数据缺失、垃圾数据过多，最终无法实现数据业务化。
54. 业务分析基于垃圾数据得出结果，最终误导业务决策。
55. 信息技术无论从宽度还是广度上，都更新换代太快，IT/数字化部门在专业人才的选用育留上难以跟上进度，缺乏足够的专业人才去实施数字化转型项目工作。
56. 理想的数字化转型项目需要懂战略、懂业务、懂经营、懂技术、懂数据、懂管理的六边形战士型人才，而这样的人才极度稀缺，极难获得。
57. 由于IT部门无法有效了解业务流程与痛点，导致数字化转型项目效果不佳或烂尾。
58. 企业只关注数字化转型项目阶段所需的花费，却忽视了项目完成后的持续性维护的费用，导致后期费用难以覆盖而无法持续。
59. 所谓“数字化转型项目”实施后，并未给企业带来实质的增长盈利或降本增效，反倒无形之中增加了各类成本支出。
60. 商业市场情况瞬息万变，花大力气实施的数字化转型项目难以持续性的满足业务需求，需要不停地投入，不停地迭代，不停地重复建设，导致费用高企。
61. 数字化转型项目中，相关的供应商中存在人情世故，不合格或不配合的供应商参与其中，导致项目失败。
62. 企业把数字化转型的主要工作外包给IT咨询公司自行负责，以为靠着所谓的“知名IT咨询公司”的最佳实践和经验积累，就可以成事。
63. 数字化系统供应商只提供系统工具，却没有能力给甲方提供咨询和陪跑的服务，导致最终实施效果不佳。
64. 数字化转型供应商为了获得甲方的客户和项目，在招投标过程中采用低价竞争策略，导致项目实施过程偷工减料，无法实现最初的目标。
65. 甲方企业缺乏有效统筹管理多个系统供应商的能力，系统供应商之间互相甩锅、推责，导致项目受阻停滞。
66. 数字化转型是一个巨大而复杂的体系化工程，涉及到各个部门、各个岗位、各个知识领域和专业领域，导致在项目沟通协调时，经常出现对牛弹琴、鸡同鸭讲的情况。永远讲不到一块。
67. IT部门无法用业务部门能理解的语言进行项目沟通，喜欢使用技术术语，没有能力用大白话谈论事情，三番五次之后，便没有下文了。
68. 业务部门不愿意过多分享业务流程与执行细节给IT部门，导致IT部门无法针对性地设计出合适的数字化系统解决方案。
69. 需要学习使用的IT系统过多、使用方法过复杂，基层员工对系统使用产生抵触行为，导致实际系统使用效果不佳，无法产生实际的业务价值，系统变得名存实亡。
数字化转型处处皆是坑，步步都是坎。
怎么才能实现成功的数字化转型？
你以为买几本华为的畅销书能立马管用？
想想华为是什么性质的企业？它为什么舍得重金投入做深度数字化转型？为什么市面上如此高调宣传华为的数字化转型？
上文说过，你不是华为，切忌“东施效颦”。
IT界的名人，彩食鲜副总裁兼CTO乔新亮提出的口号是：“利用数字化帮助企业10倍提升”。
这意味着什么？
乔新亮解释说：“通过数字化手段，将1000个人的团队优化到100个人。”
这种大杀器，他并不是在每家所服务的企业都敢拿出来使用的，不注重天时地利人和去玩大杀器，会死得很惨。
你想如何玩转数字化转型？
你自己心里有答案了吗？